只看到了一些方洪波关于术的谈论，却没看到方洪波互联网“道”的理解。或者他在隐藏，或许，美的的危机才刚刚开始。
美的 的恐惧
美的总部一间大会议室内，公司高层围坐一圈，方洪波建议他们读三本书——《大数据时代》、《一网打尽》、《O2O：移动互联网时代的商业革命》——“互联网时代来了，你们要好好看看这三本书，看是不是能理解。我看完了，还没有完全理解”。这一天是2013年12月，很快，这些书就出现在所有美的高层办公桌上。
方洪波经常从网上购书。他阅读兴趣广泛，读这些书，目的是要“搞懂互联网”。他觉得这事关美的转型新阶段战略成败。
移动互联网正重塑家电行业，它带来的影响从黑电领域延伸到空调、冰箱、洗衣机等白色家电领域。进入2014年，排名在前列的白电企业都提出了关于智能化战略，美的也位列其中。
多数人还没有来得及消化“总裁推荐读本”。2014年3月，美的集团发布了M-Smart智慧家居战略，计划未来三年在智能家居研发上投入150亿元，围绕空气、水、营养健康、能源四个领域打造智能管家系统，建立美的社区，并推出M-B0X美的智能家居盒子。
不久,公司又宣布与阿里巴巴合作，构建物联网开放平台，以实现家电产品连接对话与远程控制。未来美的产品都将接入这一平台，并计划用三年时间将50%以上空调物联网化。
发布“智慧家居战略”、加速布局智能化，其实是美的始于2011年转型的延续，同样意在调整产品结构、提高高端产品比例，提升利润。
方洪波称今后几年美的将不会再扩大产能，资金主要会投向“看不见的地方”，例如研发、技术、高端人才引进等。
集团总部大楼里现在每天都有许多日本人和韩国人出入。为提高研发能力，美的延揽了许多海外研发人员。通常吸纳一位外国工程师的费用在150万元到200万元，最好的工程师，则要500万元。
毛宏建是战略调整后最大受益者，作为美的集团生活电器事业部研发中心首席专家，他获得了更大空间。过去研发费用与事业部其它费用打包在一起，事业部要增加收入，财务就会减少研发投入。如今则在总支出中先预留研发费用，而且也开始聚焦开发明星产品。毛不必受制于产品研发周期，可以把更多精力放在关于未来产品的研究上。
方洪波认为，所谓互联网思维，最核心就是信息更透明，交易更民主，消费者获得真正话语权。而过去产品是个黑匣子，维权是痛苦博弈——他几次提到了小米，“我们一百个产品要开一百套模具，100个只有27个还不错。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消费者。”
关于产品品质标准，过去很多白电企业都打擦边球，低价，质差，但送去国家相关机构检测又没有问题。强调产品意识后，集团从原材料抓起。吴文新说，家用空调事业部现有6个工厂，每个都设有筛选分厂，有300个工人把关，采购供应商原料在上生产线前，要全部在筛选分厂经过检查。每批原料要百分之百通过筛选，才能进生产工厂，过去则采用抽检方式。原料不合格三次，对该供应商采购量无条件减少5%。此后再发现一次，就解除采购合作。
品质整改花费超过9亿元。钢板厚度从0.5增加到0.6，两极管从15根增加到16根;每年模具费从过去的不到两个亿，增加到了6亿，单是投在分离机模具上的资金，就从过去的每台16.8万增加到了300万。
生产线上的工人对此也有体会。左大勇，厨房电器事业部总装部门一条生产线的组长，负责完成所有组建装配，乃至产品最终成型。他发现，原有供应商在800到1000家之间，现在缩减至500家后，配合度反而更好了，损耗也明显减少。据他提供的数字，2011年4月前，损耗在0.4到0.5，现在只有0.02到0.03.。
左大勇负责的一条高端微波炉生产线，2011年前自动化程度几乎为零，全部靠手工操作，生产线两旁摆满了物料，组装一台微波炉大概需要20分钟;转型后，这条生产线的工人减少到31人，组装一台微波炉只要526秒。
经销商也感觉到美的在变化。其北京经销商张武力透露，美的过去推新产品速度特别快，什么都抢第一。但这样容易出现质量问题，还会造成老产品压仓。现在对新品给予经销商准备的时间较长，有的提前半年，先提供一些产品细节，这就使得经销商有时间培训促销员，还能有时间提前把一些老产品处理掉。
“对于库存，过去美的关注更多的是完成提货和回款任务，现在对代理商库存也要求定期通报，经销商出货要扫码，以便于美的能更实时掌握库存情况。而且美的严格要求我们每月10号到15号之间，要把下个月货源需求报出来，具体到每个型号。做得准确无误会给我们一些奖励，如果差距很大，造成不良库存，也会受到惩罚”。张武力说这些要求以前也有，只是执行得并不严格。
不过，如果说今天美的转型已经成功，产品口碑与产品质量能与格力等老对手匹敌，还为时过早，而其在白电行业布局智能家居，也是一条传统家电企业都在探索的黑暗隧道。
方洪波做了一个比喻，这就像开一辆车在高速公路上，要维持120公里的速度，不能刹车，这个时候还准备提速到150公里，突然别人告诉你这条高速公路快要到尽头了，你要赶紧找到另外一条高速公路。
“很难啊”，他自述每天都生活在恐惧之中，“美的发展到今天，风险每天都在，我真的有恐惧感。不是恐惧完不成目标，也不是恐惧这个位置能不能坐得下去。而是因为在这个时代，踏错一步，一失足成千古恨。”
美的 的互联网思维
CE：移动互联网会重组制造业的全部生产要素,面对这种冲击你感到焦虑吗?
方洪波：如果你不跟上移动互联时代，马上就会死掉的，资本市场也会给你压力。我也在不断地问自己，互联网思维到底是什么?这种改变你要想清楚，就像我们转型一样，不能乱转。
思考之后,现在的我反而很淡定，一点焦虑都没有了。关于互联网思维，人们可以总结10个要点、20个要点，但我觉得只有一点，就是做企业要为消费者提供完美服务，就这么简单。小米手机很成功,如果现在有人再搞一个“大米”手机，恐怕很难忽悠用户了。因为小米对消费者确实很尽心,别人很难模仿。
过去家电的消费者太宽厚了，维权手段效率也很差。现在我们要尽量把产品和服务做完美，这是传统企业拥抱互联网思维的根本。消费者可以24小时提意见，我们则能够随时给人家搞定，搞不定就退货换货。有的管理者问，这样我们得到了什么，我的答案是，得到了信任。
CE：你怎样看待电子商务的冲击?
方洪波：电商是翅膀，美的也公布了去年线上销售的数字，我相信这个数字在白电企业中是最大的，虽然之前,美的从来没说过这个事情，但是数字摆在这儿。现在,我们在强化后台建设，例如美的的物流基础比其他公司好，在全中国主要城市都有大型仓库。未来美的所有产品，无论在哪里，都有统一的仓储管理。比如说在北京，过去是空调一个库，冰箱一个库，洗衣机一个库，小家电一个库，各管各的，现在全部是一个库。这个库不一定是地理上的概念，可能分布在北京几个地方，但管理上是一个，由第三方统一管理。这样调配、配送就方便了，最后一公里则可以交给社会资源做。美的要做的是把信息系统、结算系统、物流系统打通。
未来电商到底在中国是怎样的?我相信没有人能回答清楚，马云也判断不了。现在在美国出现了非常清晰的去中心化趋势，很多品牌自己的电商发展起来。当然国内目前为止还没有一个家电企业成功地去中心化，既然我们都搞不清楚，就先干，摸着石头过河，边摸边干。
春节后我们注册了一个“美的集团电子商务公司”，去年我们自己没有做电商平台，但在苏宁易购、1号店、易迅等平台的销售额超过了80亿。按照目前的情况，挑战一百亿有希望。外部的渠道我们现在合作都很好，最近我还去拜访了京东，双方也在谈合作。
CE：传统产业触网，你在实践中感觉哪些思维需要摆脱?
方洪波：过去传统家电企业做电商，往往是拿淘汰产品卖，这是短期行为。你不能把电商当成甩库的方式。
企业要从价值链上做一系列调整。以前电饭煲四台一箱，但一个用户怎么能买四台?要一台一个包装。电商对包装要求更高，泡沫要厚一点，纸板也要再厚一点，而用户对颜色、产品设计的要求和在商场里也不一样。
电商方面我们有很大的文章可做。美的现在有一亿多用户，那些需要安装的产品，如空调、洗衣机、热水器都要填客户资料，这是最宝贵的数据。现在每天都会增加几十万个客户，假设建立会员俱乐部，搞几百万会员应该没问题，这样有一些延伸的服务性问题就能解决。
文/ 昝慧昉
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